Я начальник – ты дурак

4th Август 2018     Автор:
Я начальник – ты дурак

Человеческая возможность обрабатывать параллельные независимые информационные потоки ограничена. Психологи давно установили: удаётся одновременно отслеживать 7±2 объекта и/или процесса. Поэтому, в частности, число подчинённых одному начальнику невелико.

Причём чем разнообразнее задачи, решаемые подчинёнными в каждый данный момент, тем меньше их должно быть, чтобы обеспечить приемлемую эффективность управления.

В современных вооружённых силах в нижнее звено — отделение — входят около 10 человек, но все они, как правило, решают одну задачу и внутри неё согласуют свои действия самостоятельно, с минимальной оглядкой на командира отделения. Зато уже следующий уровень управления — взвод — состоит всего из 2–3 отделений; рота — из 2–3 взводов…

Правда, следующие уровни — от батальона и выше — включают не только однородные единицы нижележащего уровня, но и отдельные элементы усиления: например, пулемётный взвод и миномётная батарея в батальоне или артиллерийский дивизион в дивизии. Но командиру сложной структуры помогают адъютанты и штабы, а общее число подконтрольных звеньев у него всё равно не преввышает семи.

Раз на каждом уровне управления число подчинённых ограничено — для охвата большого коллектива приходится наращивать число уровней.

В бытность мою программистом я постоянно занимался таким расслоением в рамках популярного метода «сверху вниз»: задача очевидным (при соответствующем опыте) образом разбивается на несколько звеньев, каждое из них в свою очередь — на звенья попроще, и так до тех пор, пока не спустишься до уровня доступных на данном компьютере и/или в данном языке программирования операций и/или готовых подпрограмм. Причём каждая из этих операций и подпрограмм действует самостоятельно, хотя и обменивается с другими элементами процесса результатами своей работы.

В правильно организованной системе каждый работник нагружен до предела своих возможностей. В частности, ориентируется на информационный поток, в полной мере использующий его способность понимания и достаточный для его деятельности. Как правило, у него просто не остаётся ресурсов для обработки сведений, нужных другим сотрудникам — в том числе и его руководителю.

Более того, некоторые сведения, используемые руководителем, вовсе нельзя сообщать подчинённым — чтобы их не деморализовать. Если банкротство можно предотвратить дружным усилием сотрудников — надо ли объяснять им причину этого усилия и тем самым вынуждать их выбирать между продолжением работы и заблаговременным бегством?

Елена Анатольевна Прудникова, изучив состояние и развитие вооружённых сил и экономики в несколько лет перед Великой Отечественной войной, вычислила: высшее политическое и хозяйственное руководство Германии (во главе с Адольфом Алоизовичем Хитлером), понимая, что ресурсы объединённой им континентальной Европы ощутимо меньше ресурсов СССР и потенциально доступных ему ресурсов англосаксонского мира (всей тогдашней Британской империи, да ещё и Соединённых Государств Америки), решило разбить в приграничном сражении кадровые войска СССР, чтобы затруднить расширение действующих сил (без кадрового костяка свежемобилизованные граждане — лёгкая добыча), а затем уничтожить нашу промышленность, исторически сосредоточенную в западной части страны, чтобы предотвратить создание новых сил на собственной хозяйственной основе (и тем самым снизить вероятность поддержки нашей страны англосаксами); в то же время высшее политическое и хозяйственное руководство СССР (во главе с Иосифом Виссарионовичем Джугашвили) признало невозможность победы над Германией в неизбежно предстоящем приграничном сражении, а потому сделало ставку на заблаговременное формирование запасных промышленных площадок и эвакуацию туда (уже в ходе войны, чтобы немцы не подготовились заранее) существующих производственных мощностей, тем самым гарантируя возможность снабжения войск в сколь угодно затяжных боях. Понятно, сообщать военным мотивы таких решений недопустимо: немцы, опасаясь голодания, сопоставимого с Первой Мировой войной, могли пойти на государственный переворот (в вооружённых силах Германии к нацизму относились без восторга); наши, осознав предстоящее приграничное поражение, воевали бы без энтузиазма. Генералы по обе стороны линии фронта в мемуарах называли своих начальников дураками прежде всего потому, что не знали (и не должны были знать) их планы в целом.

Увы, незнание плана зачастую мешает его исполнению. Олег Юрьевич Козинкин показал: народный комиссар обороны (1940.05.07–1941.07.19) Семён Константинович Тимошенко и начальник Генерального штаба (1941.01.15–1941.07.30) Георгий Константинович Жуков сочли предписанную свыше концентрацию наших войск на юге СССР не средством выигрыша времени для эвакуации одного из крупнейших ещё с имперских времён — Днепровско-Донецкого — промышленного района (о ней они просто не думали: военные тогдаоб экономике боевых действий), а негласным указанием на подготовку контрудара с юга во фланг прорывающимся в центре немцам: он был тактически выгоден, но при тогдашнем состоянии наших войск технически невозможен, а потому силы оказались растрачены неудачно и времени на эвакуацию осталось куда меньше, чем можно было надеяться до войны.

В свою очередь командующий (1940.06.01–1941.12.25) Второй танковой группой Хайнц Вильхельм Фридрихович Гудериан повернул к югу, а командующий (1940.11.16–1941.10.05) Третьей Херман Хот к северу лишь после нескольких дней обсуждения соответствующих приказов Хитлера, что позволило нам перегруппироваться: дало изрядный выигрыш времени эвакуации на Донбассе, лишило немцев возможности захватить центр Северного промышленного района — Ленинград, где даже во время блокады выпускалось немало новейшей боевой техники, оружия и боеприпасов. Вынужденное сокрытие планов начальников обернулось дурацким поведением высокопрофессиональных — но не понимающих причин приказов — подчинённых.

Опыт непонимания распоряжений свыше накапливается с детства, когда мы заведомо не успели накопить сведения, используемые для принятия взрослых решений. Отсюда и несколько периодов детского бунта, когда мы пытаемся противостоять всему, чего не в состоянии понять. Педагоги рекомендуют почаще объяснять ребёнку причины наших указаний или хотя бы напоминать, что вскоре он сам узнает то, что пока не успел. Но во взаимоотношениях взрослых не принято говорить ни «не надо тебе знать, почему я так решил», ни «не узнаю причины — не сделаю». Предполагается, что по опыту тех самых детских бунтов мы сами понимаем неизбежность взаимонепонимания и необходимость действовать вопреки нему. Увы, практически каждый из нас может припомнить печальные эпизоды собственного опыта, когда он сам или его партнёры вели себя как бунтующие дети.

А те немногие, кому чудом удалось пока избежать таких неудач, знают о сходных сбоях у своих родных и близких.

Начальнику следует повнимательнее расспрашивать (по возможности даже в письменной форме), как подчинённые поняли его распоряжение. И хотя бы вкратце обсуждать расхождения между ожидаемым и действительным пониманием. Объяснять непонятое. И честно указывать, что он может сообщить не всё. Чтобы подчинённый не оказался в положении дурака.

Источник – http://business-magazine.online

Рабочее место Васетмана

Рабочее место Васетмана


Система Orphus
Рубрика: Статьи

обсуждение

  1. Виталий:

    Интересная статья. В целом согласен, кроме абзаца про “в правильно организованной системе сотрудник нагружен до предела своих возможностей”. Это современный подход, который весьма распространён. Но он несёт в себе огромную опасность – при любой форс-мажорной ситуации с сотрудником (увольнение, болезнь и т.д.) фирма не имеет возможности перераспределить дополнительную нагрузку между оставшимися сотрудниками. Примером может служит история “Авиановы”, где выход одного из бортов на ремонт привёл к бардаку в расписании и в конечном итоге к закрытию компании.


оставить комментарий или два